Christensen distingue entre d'une part la rupture inférieure qui vise les clients qui n'ont pas besoin de toutes les performances du marché supérieur et d'autre part la rupture de nouveaux marchés qui s'adresse aux clients qui jusqu'à présent n'étaient pas servis par les entreprises établies.
La rupture inférieure se produit lorsque le rythme auquel les produits s'améliorent dépasse le rythme auquel les clients peuvent apprendre et adopter la performance nouvelle. Ainsi, à partir d'un certain moment les performances du produit vont dépasser les besoins de certains segments de la clientèle. À partir de là une technologie de rupture peut arriver sur le marché et proposer des produits qui ont des performances inférieures aux produits à base de la technologie traditionnelle mais qui sont suffisants pour satisfaire certains clients. C'est ainsi que la nouvelle technologie pénètre sur le marché.
L'entreprise en rupture va naturellement essayer d'améliorer ses marges qui sont tout d'abord limitées car portant sur des produits de commodité. Ainsi, elle va innover pour satisfaire les segments supérieurs de la clientèle. Les entreprises établies ne vont pas engager de guerre des prix contre un produit plus simple et avec des couts de production moindres, ils vont donc se concentrer sur les segments de clientèle les plus exigeants et les plus attractifs. Progressivement les entreprises traditionnelles vont voir leurs parts de marché se réduire et lorsque la technologie de rupture sera à même de satisfaire les segments les plus exigeants du marché la technologie traditionnelle disparaitra.
Les ruptures de marché interviennent quant à elles lorsqu'un produit qui est inférieur selon les mesures traditionnelles de la performance mais convient à un segment émergeant du marché ou à un nouveau marché. Dans l'industrie des disquettes de stockage par exemple, les nouvelles générations de disquettes, plus petites, étaient plus chères et de capacité moindre que les disquettes existantes. Comme la taille n'était pas un facteur important pour les premières générations d'ordinateurs ces nouveaux lecteurs de disquettes semblaient moins bien sous tous les aspects. Mais avec le développement des ordinateurs personnels et des ordinateurs portables la taille devint un critère important et ces lecteurs dominèrent rapidement le marché.
Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Il y a de nombreux cas où la technologie est supérieure à la technologie existante et pourtant n'est pas adoptée par les acteurs clefs du marché. Cela se produit lorsque des capitaux importants sont investis dans la technologie traditionnelle. Pour changer, un acteur existant doit non seulement investir dans la nouvelle technologie mais également remplacer ses infrastructures existantes (les couts de démantèlement peuvent être importants). Il peut être plus intéressant d'amortir les investissements déjà réalisés tandis que la technologie décline. Les nouveaux acteurs ne sont pas confrontés à un tel choix.
Quelques exemples de ruptures aux performances élevées:
- Le développement des transports maritimes par conteneurs et le développement du port d'Oakland en Californie tandis que le port de San Francisco ne se modernisait pas.
- Les mini-aciéries
Exemples de technologies de rupture[modifier | modifier le code]
| Technologie de rupture | Technologie remplacée ou potentiellement remplacée | Notes |
|---|---|---|
| Moteur à combustion interne | Cheval (ou animal) | Les nouveaux moteurs mirent deux décennies à s'établir mais finirent par rendre la puissance animale obsolète du fait de leur capacité à produire plus de puissance et de leur plus grande fiabilité. |
| Mini-aciéries | Aciéries intégrées verticalement | |
| Mini-ordinateurs | Ordinateurs centraux | Bien que les ordinateurs centraux survivent dans des marchés de niche qui subsistent encore aujourd'hui tandis que les mini ordinateurs ont eux également été détrônés par les ordinateurs personnels. |
| Porte-conteneurs | Cargos et les aconiers | |
| Photographie numérique | La photographie argentique | |
| Ordinateur personnel | Mini-ordinateur, station de travail | Les stations de travail existent toujours, mais sont de plus en plus assemblées à partir de pièces conçues pour les ordinateurs personnels au point que la distinction s'efface. |
| Standard MP3 | Le lecteurs portables de cassettes et CD | |
| SSD | Les disques durs | Encore beaucoup utilisé en complément l'un de l'autre, on attend avec impatience cette relève lorsque les capacités de stockage seront comparables. |
| Verres ophtalmique progressif Varilux | Verre double foyer de Benjamin Franklin (1784) | Inventée par le français Bernard Maitenaz, cette technologie de rupture a mis plusieurs décennies à se répandre, entre la première enveloppe Soleau de 1951 et la généralisation grand public dans les années 1980. |
Toutes les technologies de rupture n'ont pas évolué comme leurs promoteurs l'espéraient. Cependant certaines de ces technologies ne sont disponibles que depuis quelques années et leur destin ultime n'est pas encore visible.
Des exemples de ces « technologies de rupture » en devenir peuvent être trouvés parmi :
- le téléchargement de musique et le partage de fichier contre le disque compact
- le livre numérique contre le livre
- le e-commerce contre les magasins physiques.
- les logiciels libres contre les logiciels propriétaires (comme Linux contre Microsoft Windows, bien que Linux ait déjà largement pris la place d'Unix)
- la vidéo à la demande sur internet et la télévision diffusé par le haut débit internet contre la télévision hertzienne et par cable.
- la voix sur IP contre le téléphone traditionnel et le téléphone mobile.
- les lecteurs portables de MP3 contre les lecteurs portables de cassettes et CD
Conséquences pour les affaires[modifier | modifier le code]
Les technologies de ruptures n'apparaissent pas comme telles aux consommateurs et il faut un temps vraiment important pour qu'elles se présentent comme telles aux autres industriels. C'est pourquoi elles sont difficiles à identifier en premier lieu. En effet, comme le souligne Christensen il est tout à fait normal que les entreprises établies ignorent d'abord les technologies de rupture parce qu'elles ne font pas le poids par rapport aux technologies traditionnelles et leurs marchés sont marginaux par rapports aux marchés principaux. Et même lorsqu'elles sont reconnues comme telles les entreprises existantes rechignent à les adopter car elles entrent en compétition avec les technologies traditionnelles qui fonctionnent et qui sont profitables. Elles "cannibalisent" leurs activités. Christensen recommande aux entreprises établies de surveiller le développement de ces technologies, d'investir dans de petites entreprises qui les exploitent et de continuer à entretenir leur cœur de cible de sorte à ce que les performances restent supérieures à ce à quoi la technologie de rupture peut prétendre.
Sources[modifier | modifier le code]
- (en) Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, Harvard Business School Press, 1997 (ISBN 0-87584-585-1)
- (en) Clayton M. Christensen et Michael E. Raynor, The Innovator's Solution, Harvard Business School Press, 2003 (ISBN 1-57851-852-0)
- (en) C. Constantinos et Paul A. Gerosk Markides, Fast Second : How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets, Jossey-Bass, 2004
- (en) M.L. Tushman et P. Anderson, « Technological Discontinuities and Organizational Environments », Administrative Science Quarterly, vol. 31, no 3, septembre 1986,p. 439-465 (résumé).
Notes et références[modifier | modifier le code]
Voir aussi[modifier | modifier le code]
Articles connexes[modifier | modifier le code]
Liens externes[modifier | modifier le code]
- Innosight, cabinet de consultants fondé par Clayton Christensen
